Chris Lowney tenía 25 años cuando decidió cambiar el rumbo de su vida. Vivía en Nueva York y hacía siete años que había tomado la decisión de servir a Dios en la Compañía de Jesús, una orden que le había dado una sólida formación personal y académica, y le permitía vivir feliz con sus hábitos de seminarista y sus clases en Fordham, la universidad jesuita donde enseñaba Economía.

Pero una búsqueda en la internacional J. P. Morgan le llegó justo en el momento en el que venía replanteándose su vocación y lo tentó a probar suerte fuera de la orden. Para presentarse en las entrevistas, Chris pasaba por la casa de su madre, se sacaba el hábito y el alzacuello, y los cambiaba por un traje y una corbata. Así fue superando una tras otra las pruebas de admisión hasta que, finalmente, fue contratado por el banco de inversiones y abandonó la Compañía de Jesús. 

¿Qué destino le esperaba a este joven que venía de una vida de claustro?

Cualquiera podría pensar que un ex seminarista con buenas intenciones, con valores, con una vida espiritual profunda y una vocación de servicio a los demás no duraría ni un minuto en un mundo tan duro, frío y competitivo como el de los bancos de inversión; que se lo comerían crudo… Pero no; no ocurrió eso: en lugar de un minuto se quedó diecisiete años en J. P. Morgan, llegó a ser managing director (solo hay doscientos entre los veinte mil empleados que tiene la compañía) y vivió en Tokio, Singapur y Londres, donde se puso al frente de las sucursales de la empresa. 

«Si no actuamos de acuerdo a nuestros valores, sentiremos que estamos viviendo una mentira».

A lo largo de muchos años, Chris lideró equipos con los que diseñó estrategias para enfrentar un mundo cambiante, explorar nuevos territorios y repensar la compañía en tiempos difíciles en los que el negocio se puso muy competitivo y complejo. ¿Cómo lo hizo? ¿Quién lo ayudó? ¿Cuál de todos los gurúes que nos ha legado el siglo XX, rico en libros de autoayuda y management fue su guía? Bueno, la verdad es que ninguno de ellos. Fue Ignacio de Loyola, el fundador de la orden de los jesuitas, el que desde sus textos y ejercicios espirituales guió con éxito sus pasos.  

Pero ¿qué puede enseñarles sobre liderazgo un sacerdote del siglo XVI a los hombres de negocios del siglo XXI? “Muchísimo”, responde Lowney. Pese a la frustración de tener que dejar su carrera militar por una pierna gravemente herida en batalla, y la dura crisis que tuvo que enfrentar por esas limitaciones, Ignacio de Loyola creó una orden que existe desde hace cuatrocientos setenta años y tiene más de veinte mil religiosos distribuidos en cien países. “¿No es ése, acaso, un excelente líder?”, pregunta Chris durante una entrevista con Sophia desde Nueva York, donde vive desde que se tomó un descanso en J. P. Morgan para dedicar su tiempo a ayudar desde otro lugar. 

Tan convencido está de que Loyola puede ayudarnos a todos como lo ayudó a él que hace unos años decidió escribir su primer libro, El liderazgo al estilo de los jesuitas, que fue un éxito en todo el mundo. Ahora… si nos cuesta entender a priori cómo un sacerdote del siglo XVI puede enseñarnos a ser buenos líderes, también nos costará entender qué tiene para decirnos a nosotros este exseminarista gerente de una súper empresa si no somos monjas ni sacerdotes, y mucho menos la cabeza de una multinacional. 

La respuesta está en el libro Vivir heroicamente, en el que busca indagar en la vida personal, convencido de que podemos ser líderes de nuestras vidas y llevar adelante una existencia plena con una estrategia totalizadora que integre nuestra vida personal y nuestra vida profesional. Él sabe de lo que habla: cuando entró a trabajar en J. P. Morgan, empezó a transitar un camino como laico, pero no por eso dejó de lado sus valores o su vida espiritual, y mucho menos, sus creencias y su relación con Dios. Lowney tuvo que enfrentarse, como cualquiera de nosotros, a la tentación de una vida dividida, en la que podemos caer en la trampa de comportarnos de una manera en el trabajo y de otra en nuestra casa. O, dicho de otra manera, corremos el riesgo de perder la coherencia al pensar de una manera y actuar de otra. 

¿O acaso no es difícil tener una visión trascendental, amar al prójimo y a Dios cuando no llegamos a tiempo con la entrega de un proyecto, estamos exigidos en el trabajo y tenemos que arreglárnosla para pagar la cuota del colegio que aumentó y no descuidar a nuestros hijos?

–Chris, ¿por qué puede ocurrir que nos portemos de una manera en el trabajo y de otra en nuestra vida personal? 

–Los estudios nos dicen que hay una gran frustración en la gente en Estados Unidos, y calculo que debe pasar lo mismo en otros lugares. Sienten que tienen que vivir “vidas separadas”. En otras palabras, tienen un conjunto de valores en los que deben creer, pero piensan que en el trabajo deben comportarse de una manera diferente para sobrevivir en un mundo competitivo. Ésta es una gran fuente de frustración para muchas personas y yo creo que no podemos sostener una vida divida o separada por siempre. Tenemos que actuar de acuerdo con los valores en los que creemos. Si no lo hacemos, siempre vamos a sentir estrés, o vamos a tener la sensación de que estamos viviendo una mentira o de que no estamos siendo personas auténticas. 

–¿Cómo podemos integrar nuestra vida?

–Lo que hay que hacer es trazar una forma de vida y de trabajar que sea, a la vez, mundana y espiritual, que nos ayude a establecer un vínculo entre nuestras creencias más profundas y lo que hacemos todo el día. Para eso, primero debemos preguntarnos quiénes somos. Cuando las carreras eran estables, la pregunta clave era: “¿Qué trabajo voy a hacer?”. Ahora las preguntas tienen que ser más profundas: “¿Quién soy? ¿Para qué estoy en este mundo? ¿Qué tipo de persona voy a ser?”. Es posible que desempeñe muchos trabajos en mi vida, incluso que cambie de compañía; pero cuando cambio de trabajo, ¿qué queda? Quedo yo. ¿Y quién es esa persona y para qué está viviendo más allá de recibir el próximo cheque? Si no puedo darle un sentido unificador a mi vida, entonces, terminará siendo una serie de episodios desconectados, de trabajo en trabajo, de relación en relación, hasta que llegue mi jubilación.

–Quiere decir que debemos tener conciencia de nosotros mismos…

–Sí, todos deberíamos tener conciencia de nosotros, y el buen líder la tiene. Debe conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus valores y su visión del mundo. Y tiene que ser capaz de encontrar formas para motivarse y buscar la excelencia. Todo esto requiere un trabajo personal. No es un simple ejercicio que uno hace una vez y está hecho para siempre. En ese sentido, yo aliento a las personas a que se tomen, al menos, quince minutos cada día para hacer alguna reflexión personal, quizá una forma de meditación como la que proponía Ignacio de Loyola. Primero, les digo que piensen por qué deberían estar agradecidos como personas; segundo, que recuerden algún objetivo personal; tercero, que repasen mentalmente las últimas horas y que traten de sacar de ellas alguna pequeña lección: “¿Qué me pasó hoy? ¿Cómo ocurrió? ¿Cómo me comporté? ¿Qué debería dejar de lado que me ayude a ser más efectivo mañana?”.

«Las crisis tienen el efecto de ayudar enormemente a la gente en su desarrollo, en su crecimiento y en su coraje; o sirven para desarrollar un muy fuerte sentido de quiénes son o para qué están aquí».

–¿Qué otras características tiene un buen líder?

–Tomo las características que desarrollaron los jesuitas para formar a sus líderes. Ellos dicen que un buen líder, además de conocimiento de sí mismo, tiene ingenio, que es la capacidad para adaptarse con seguridad a un mundo en constante cambio; tiene heroísmo; se siente motivado por metas más grandes que él mismo, y además, tiene amor, se relaciona con los demás con un actitud positiva que reconoce la dignidad y el potencial del otro y busca el desarrollo de ese potencial. Estos cuatro pilares son la base de la formación jesuita que hoy sigue vigente.

–Pero ese líder, según usted, no es necesariamente el gerente general de una gran empresa…

–No, no lo es. ¿Quién dice que un maestro no es un líder? ¿Quién inventó ese metro que mide a algunos como líderes y a otros como maestros, padres, amigos o colegas? ¿Hay que influir por lo menos en cien personas para ser líder o es suficiente con cincuenta o con una sola persona? ¿El impacto de un líder tiene que hacerse visible en el término de una hora o de un año? ¿No hay también líderes cuya influencia es escasamente perceptible durante su vida, pero se manifiesta una generación más tarde? 

–¿Esa idea también es jesuita?

–Sí. Hace más de cuatro siglos, los jesuitas desecharon ese modelo de “único hombre grande” para enfocarse en preparar a todos sus novicios a fin de que fueran líderes y pudieran trabajar para que la compañía creciera. Lo cierto es que todos podemos ser líderes, todos podemos influenciar positivamente en la vida de otros si ponemos nuestras virtudes al servicio no de la ambición, sino de los demás. El líder, sea el presidente de un país o el conserje, es quien consigue que los demás saquen lo mejor de sí mismos. Es un propósito diario que sirve a cualquier ser humano y se puede ejercer tanto en los suburbios de Calcuta como tuteando a Bill Gates. 

–¿Qué podemos rescatar del liderazgo de Ignacio de Loyola?

–Él corrió un riesgo personal enorme cuando fundó con otros la Compañía de Jesús, que en ese momento era un nuevo tipo de orden religiosa revolucionaria, sin capital, con un mínimo de apoyo político y con perspectivas de éxito muy inciertas. Ignacio fue pionero en aplicar técnicas de valor incalculable para confrontar las preguntas fundamentales de la vida y delinear un camino para responder a ellas. Los jesuitas lucharon a brazo partido, y con mucho éxito, contra problemas que tienen las compañías hoy, con capacidad para innovar, para fijar metas ambiciosas, para pensar globalmente, o para actuar con rapidez o asumir riesgos. Y todas estas cosas valen también para nuestras vidas. 

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–Usted da conferencias en las que se para frente a cientos de hombres de negocios. ¿Qué cara ponen cuando les habla de San Ignacio o de Dios?

–Si le estoy hablando a un grupo de una corporación de Estados Unidos, no les voy a hablar de Dios de una manera explícita, porque en la cultura de los negocios, la gente no cree que sea apropiado hablar explícitamente de religión en el trabajo. Pero sí les hablo de ideas profundamente espirituales, como que los grandes líderes no se concentran en sí mismos o que tratan a las demás personas en una forma en la que respetan su dignidad, su talento y su potencial. Este tipo de ideas, para mucha gente, tienen raíces en sus propias religiones. Lo que yo digo es que nuestras creencias religiosas pueden motivarnos naturalmente hacia un buen comportamiento, que es muy importante y constructivo en el ambiente de trabajo. Cada uno creerá en el Dios de su religión, si la tiene, y es bueno que confíen en él, incluso en lo que respecta a su trabajo.

–Es bueno confiar en Dios y entregarse, pero no basta con pedirle ayuda y sentarnos a esperar…

-No. Hay un dicho que se le atribuye a Ignacio de Loyola, que dice: “Trabaja como si todo dependiera de ti, confía como si todo dependiera de Dios”. Diego Lainez, que fue el sucesor de Ignacio como general de los jesuitas, lo dijo sin dar vueltas: “Aunque es verdad que Dios puede hablar a través de un burro, sería un milagro que eso ocurriese. Cuando esperamos milagros, estamos tentando a Dios. Éste sería el caso de un hombre que carece de sentido común, pero que espera tener éxito sólo por rezar”.

–Usted hace hincapié en la necesidad de tener en la vida un propósito mayor a nosotros. ¿Qué les pasa a las personas que sólo viven o trabajan por su bienestar personal?

–Las investigaciones nos demuestran que los líderes más efectivos son aquellos que no están pensando en sí mismos, sino en alguien más: los accionistas, los clientes, los empleados o la comunidad. En cambio, los líderes malos tienden a pensar sólo en ellos: cómo pueden obtener otra promoción, cómo pueden hacerles una jugarreta a sus colegas o cómo pueden robar un poco más de dinero a sus clientes en las transacciones. Todas las tradiciones religiosas que conozco, ciertamente la cristiana, refuerzan el mismo mensaje: que estamos aquí en la tierra no para servirnos a nosotros, sino para servir a Dios sirviendo a los demás. ¿No es interesante que este valor que recibimos de nuestras tradiciones religiosas se transforme en una marca de éxito para las organizaciones? Nuestras creencias religiosas nos ponen, a veces, en un conflicto con algunos aspectos de este mundo, y nosotros debemos ser valientes o proféticos. Pero, en ocasiones, hay valores en los sistemas de creencias religiosas que nos llevan a tomar buenas decisiones.

«Las investigaciones nos demuestran que los líderes más efectivos son aquellos que no están pensando en sí mismos, sino en alguien más: los accionistas, los clientes, los empleados o la comunidad».

–Tomar decisiones no es un tema menor, nos pasamos la vida tomándolas. ¿Usted cree que separamos mente y espíritu a la hora de hacerlo? ¿Cómo podemos integrar esos dos aspectos?

–Bueno, en los negocios solemos decir que alguien tiene buen juicio o buen feeling… ¡pero no sabemos exactamente qué quiere decir eso! En muchas religiones o tradiciones espirituales, existe la costumbre de meditar sobre un problema y de tratar de prestar atención a encontrar cierta paz con una decisión, una suerte de confirmación interna que viene dada porque sentimos que fue la decisión correcta. Sospecho que este sentimiento interno, más espiritual, tiene algo que ver con lo que llamamos “buen juicio”. En otras palabras, las personas que toman buenas decisiones ciertamente tienen que usar su cabeza: deben evaluar y considerar todos los hechos relevantes de una forma racional. Pero también tienen que usar su corazón, esto es, hacer cierto proceso de reflexión para ver si eso que parece correcto desde la cabeza se siente correcto en el corazón. Creo que debemos tomar este tipo de decisiones racionales y emocionales tanto en los negocios como en nuestra vida personal. 

–¿Cómo debería comportarse un buen líder durante una crisis? 

–A veces, en una crisis los líderes no están del todo seguros acerca del camino que quieren o deben tomar. Las crisis son complicadas, las cosas cambian muy rápido y no siempre se dispone de toda la información necesaria para tomar una decisión. Pero es justamente en el medio de las crisis cuando se necesitan líderes con autoridad que tengan el suficiente coraje para pasar a la acción. Las crisis son los momentos en los que la gente siente más miedo y necesita a alguien que les transmita confianza y dirección. Pero necesitamos líderes que sean conscientes de sus propios límites respecto de su conocimiento y su confianza en sí mismo. Hay líderes que están dispuestos a tomar decisiones drásticas durante una crisis, pero más tarde se demuestra que se equivocaron por no actuar con la suficiente cautela o por falta de conciencia de sus propias limitaciones.

–Por último, en sus libros hay muchos ejemplos que nos muestran cómo las crisis, o los momentos difíciles, son determinantes en la vida de los líderes. ¿Por qué? 

–¡No sé cómo ni por qué! Pero sí se sabe que los desafíos o las crisis –como las enfermedades, fallar en algo, ser despedido, enfrentar problemas como el alcoholismo o rupturas familiares– a veces aplastan o quiebran a una persona. Pero también se ve que en muchos casos estos desafíos o estas crisis tienen el efecto de ayudar enormemente a la gente en su desarrollo, en su crecimiento y en su coraje; o sirven para desarrollar un muy fuerte sentido de quiénes son o para qué están aquí. Estas fortalezas que han desarrollado en la adversidad los acompañan durante toda la vida. Este tipo de desafíos, si se dan junto con una buena reflexión, pueden contribuir a desarrollar las características de un buen líder. 

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Texto: Marta García Terán. Nota publicada en la edición impresa Nº 120 de septiembre de 2011.