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26 septiembre, 2017 | Por

Mariana Schoua: “Tenemos que apostar a la diversidad”

Está al mando de Orazul Energy, una empresa de energía con sede en varios países de Latinoamérica, ámbito donde los varones aún son mayoría. Perfil de una mujer que supo crecer profesionalmente, sin perder de vista el valor de lo humano.

Por María Eugenia Sidoti. Fotos: Gustavo Sancricca.

Muy cerca del cielo, en su oficina ubicada en el piso 26 de una torre de la zona de Las Catalinas, la primera impresión acerca de Mariana Schoua (45) es que no responde al estereotipo de la ejecutiva que se lleva el mundo por delante. Es decir, no hay en ella poses impostadas o grandilocuentes. Ni siquiera un dejo de solemnidad o de aridez. Por el contrario, se la ve cómoda, muy tranquila en ese entorno prolijo sin exagerar donde los pilones de carpetas y papeles que reposan sobre el escritorio la esperan. Por los amplios ventanales entra, brillante y omnipresente, la luz. “Sí, acá estoy… creo que tuve suerte”, dice con una sonrisa, y sus ojos verdes centellean, posándose a lo lejos sobre el río.

Ese día, como todos los días, se levantó tempranísimo. Vive en Tigre, junto a su pareja desde hace quince años, un abogado freelance con quien se dedica a la crianza de sus hijos mellizos, varones de 12 años. De sobra conoce el infierno en el que pueden transformarse Retiro y la Panamericana en hora pico, pero dice que disfruta de manejar, de llegar con tiempo y de pedir un cortado. Entonces, sí, es hora de arrancar: de ocho a cinco de la tarde es la presidenta, quien toma las decisiones de Orazul Energy, una compañía de generación de energía eléctrica y de comercialización mayorista de electricidad y gas natural con sede en varios países de Latinoamérica. Pero a partir del horario de salida, su cuerpo –y sobre todo su alma– entrarán en “modo mamá”, para hacer la tarea del colegio en la mesa del comedor junto a sus hijos. De ese composé de tonos está hecha la vida de esta mujer que no se debate entre roles, sino que elige integrarse en una versión posible, sin forzarse.

Fue en 1994, época de privatizaciones, cuando, recién recibida de contadora, decidió comenzar el ascenso, escalón por escalón. Ese año entró en las oficinas locales de Dominion Energy, una compañía estadounidense que pronto vendió sus operaciones a Duke
Energy, la empresa de energía más importante de Estados Unidos. “Al principio, me ocupaba un poco de todo y fui haciendo carrera paso a paso, aprendiendo a armar equipos y a trabajar en red”, cuenta, y explica que fue sin planearlo como se convirtió en la primera presidenta mujer de la compañía.

De un tiempo a esta parte, los activos locales de Duke quedaron en manos de un fondo que creó Orazul Energy, una compañía con sede también en Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala y Perú, que Mariana continúa presidiendo a nivel local. “Cuando me promovieron, no había otras mujeres en altos cargos, y en las reuniones de las cámaras de generadores de energía eran todos hombres. Pero la mentalidad americana que desde el principio rigió en esta empresa es abierta, así que el género jamás fue impedimento. Enseguida me pude proyectar porque no encontré un techo en ese sentido”.

–¿Creés que hacía falta una CEO mujer?

–No necesariamente. Es cierto que siempre me habían antecedido hombres. Imagino que no fue casual que, a la hora de tomar la decisión final, me eligió justamente otra mujer, la CEO internacional, una de las mujeres más influyentes del mundo, según la revista Forbes. Así me convertí en la primera mujer que ocupó ese cargo en el grupo de empresas de la compañía.

–¿Cómo supiste que eso era lo que querías?

–Me empezó a gustar el liderazgo, lo disfrutaba. Y no solo por la toma de decisiones, sino más bien por tener la posibilidad de nutrirme de un equipo, de pensar en grupo y analizar escenarios posibles. Trabajar con gente es algo que me enriquece. Para mí, un brainstorming es algo mágico.

–En esos años de crecimiento, ¿considerás que siempre ejerciste un liderazgo positivo?

–No siempre. Mi experiencia me demostró que existen muchos tipos de liderazgo y que no se puede confiar en los estereotipos: encontré líderes hombres enfocados en las personas, muy contenedores, y mujeres que ejercían su poder de un modo muy masculino. Lo mío fue de libro: era demasiado joven y mujer, una combinación compleja para el alto mando. Entonces, al principio, fui dura, muy rígida; me costaba mostrarme empática porque sentía el “deber ser” de alguien productivo y distante de los temas humanos.

–¿Cuál fue la clave para poder dar el golpe de timón?

–El tiempo. Ganar experiencia y confianza en mí misma, para probarme que servía para el rol. Poco a poco me fui flexibilizando, pero tuve que encontrar un equilibrio, porque tampoco podía enfocarme solo en el valor de las personas, perdiendo de vista los resultados. Cuando tuve que elegir qué liderazgo ejercer, me inspiré en un jefe que tuve durante mis comienzos, que era un ser realmente empático.

–¿Qué se pierde de vista al escalar?

–La importancia que tienen las habilidades consideradas soft. Es que, finalmente, tu trabajo no es hacer bien una cosa determinada, sino tener los recursos para comunicar bien, diseñar equipos que gestionen y establecer estrategias. Para eso es vital generar buenas relaciones, escuchar al otro, ver las cosas en toda su dimensión. Al ganar altura, es habitual perder perspectiva. En eso me ayudó la gente que trabajaba para mí: cuando generás relaciones de cierta confianza, te pueden decir cosas más personales. Recién entonces ves lo que generás en el otro y podés cambiarlo… o no. En ese sentido, las que más feedback me dieron fueron siempre las mujeres.

–A la hora de armar equipos, ¿qué importancia tiene el género para vos?

–A mí me interesa más la integración que la cantidad, aunque de casualidad en mi equipo de dirección somos la mitad mujeres y la otra mitad varones. De todos modos, siempre me da miedo la discriminación inversa: hay que tener cuidado de no dejarlos a ellos afuera. Hoy tenemos que apostar a la diversidad en todas sus formas, porque un bloque homogéneo enseguida se agota.

–¿Qué es lo que no se debe tolerar en una organización diversa?

–Que los beneficios sean de un solo grupo, porque si no, al final, cuando llega el momento de reclutar o de promover, lo ponés en desventaja. Lo que hacemos nosotros es darles flexibilidad y beneficios a todos. Acá hay horario flexible, y varones y mujeres cumplimos la misma cantidad de horas.

–¿Por qué noto que hacés hincapié en eso?

–Porque pienso que ese hombre que llega a su casa temprano puede ir al supermercado o a buscar a los hijos a la escuela y con eso le está permitiendo a la mujer que tiene al lado ser una líder también. En la medida en que la responsabilidad del hogar no sea una tarea compartida, donde el varón asume su rol activo, es imposible que podamos alcanzar desarrollarnos en nuestras carreras. Una fuerte carga de trabajo afuera, más las tareas de la casa, no es algo que una sola persona pueda manejar.

“Es vital generar buenas relaciones, escuchar al otro, ver las cosas en toda su dimensión. Al ganar altura, es habitual perder perspectiva”.

–Vos sos líder y mamá de mellizos… ¿Cómo hacés para organizar tu propia logística?

–En mi pareja, la clave fue construir entre los dos el “quién hace qué”. Mi marido es un par, no un “colaborador”. Él elige ser protagonista y no quiere ceder su espacios de paternidad, porque los disfruta enormemente. El cambio cultural va despacio, pero se nota. Nosotras ganamos espacios profesionales, y ellos, además de ir perdiendo la responsabilidad de ser los proveedores únicos de la familia, se reencontraron de pronto con la profundidad de sus vínculos. Sí, los maridos de mi generación y de las que vienen son grandes ganadores emocionales: al cambiar de paradigma, dejaron de perderse a sus hijos.

–¿Tuviste miedo al ser madre de perder tu puesto o de no querer volver?

–Me sentí vulnerable, sí. Mis hijos nacieron prematuros, a los seis meses y medio de gestación, y estuvieron dos meses internados. Mi vida dio un vuelco y tomé una licencia extendida para estar con ellos. Con la maternidad, y sobre todo con mellizos, te replanteás todo. Pero después de tantos años de trabajo, del esfuerzo que había significado llegar a este lugar, me costaba imaginar otro escenario y mucho más pensar en dejar de trabajar. Decidí volver y por suerte funcionó, pero no fue fácil. Tuvimos que encontrar una organización que nos resultara funcional. He hablado con muchas mujeres sobre eso y cada una tiene su forma. Mi manera es estar muy enfocada cuando estoy en el trabajo y cortar completamente cuando me voy. Una vez que estoy en casa, mi cabeza está ahí.

–Hay mujeres que, una vez que llegaron a altos mandos, deciden bajarse. ¿Te pasó?

–Todos tenemos alguna crisis, los hombres también; es parte del crecimiento. Nunca es sencillo crecer, ya que cuando el engranaje falla, porque falta contención ya sea puertas afuera o adentro de la empresa, todo empieza a resquebrajarse. Yo me siento afortunada de lograr mantener una cierta normalidad. Pero cuando eso se rompe, no queda otra que reacomodarse, y eso no se logra sin modificarse tanto personal como laboralmente.

–¿Cuál es la principal incomodidad que notás entre tus pares mujeres de otras compañías?

–Que en muchas firmas se trabaja hasta quince horas por día y se viaja demasiado. Es imposible para una mujer que es madre estar fuera de su casa tanto tiempo. Para lograr una igualdad, nos haría falta encontrar un mayor equilibrio en general, creando organizaciones más sanas y flexibles.

–¿Y la productividad?

–Eso no se cuestiona. Pero si trabajás de más, no estás siendo productivo. Es un camino cultural: probablemente yo, en las horas que trabajo, sea más productiva que alguien que lo hace el doble de tiempo por día que yo, ya que tal vez se dispersa más fácilmente porque sabe que tiene el doble de tiempo por delante. ¡También es saludable irse del trabajo!

–Los millennials nos interpelan en eso…

–Claro, nos preguntan para qué sirve estar tanto tiempo en una oficina, porque valoran naturalmente el equilibrio entre la vida personal y laboral. Como cabeza de equipo, mi misión siempre es respetar los tiempos de los demás. Yo no intercambio correos fuera del horario de trabajo, mucho menos mensajes de WhatsApp, salvo que sea estrictamente necesario. Si uno trabaja bien, eso no debería hacer falta. Los millennials están condicionando las políticas de muchas empresas. De otro modo, será difícil reclutar talentos jóvenes. Siento que vamos hacia ahí, en la búsqueda del equilibrio y la diversidad, aunque muy despacio.

–Como mujer que cría varones, ¿cuál sentís que es tu misión en ese cambio cultural?

–La de darles buenos ejemplos en casa. Ellos tienen una madre que trabaja y un papá que también trabaja, y, a la vez, ambos disfrutamos de cuidar de ellos y de organizar la vida familiar. No les va a resultar difícil el día de mañana seguir ese camino. Ellos viven en el respeto hacia la mujer y, de por sí, los chicos de su edad ya son más abiertos de lo que fuimos nosotros.

–¿Cómo vivís el concepto de “empoderar a las minorías”?

–Hay empresas con comités de negros, latinos, gays, lesbianas, transexuales y mujeres. Pero a veces puede ser contraproducente, porque genera espacios cerrados: donde hay mujeres no hay varones, y viceversa. Para mí, antes que nada, debemos buscar la integración. No luchemos contra nadie; mejor, encontremos espacios de intercambio y compartamos más, de ser humano a ser humano. La discriminación positiva también es discriminación, y si queremos que haya más mujeres, debemos convocar a los hombres, porque un cambio cultural necesita de todos, no de la mitad.

–¿Qué mujeres te inspiraron?

–Mi mamá, porque, aunque ella dejó de trabajar para cuidarnos a mi hermano y a mí mientras mi papá estaba todo el día en su estudio contable, siempre me impulsó a soñar con una carrera, a trabajar y a ser independiente. Así comprendí que disponer de mi propio dinero era un forma de poder elegir, de tener libertad de pensamiento y de acción. Yo no estoy con mi marido porque lo necesito, sino porque lo elijo. Y también me inspiraron los modelos de aquellas mujeres a las que no quería seguir, líderes que entregaron su vida personal a la profesión. Cuando empecé, creía que trabajar era sufrir, sacrificarme, pero hoy sé que también podés amar tu trabajo, con tus momentos buenos y no tanto, y que uno es mucho más productivo cuando no lo pasa mal.

–En pocas palabras, ¿cómo te definirías?

–(Piensa). Soy eficiente y fomento la construcción colectiva. A pesar de eso, igual me pregunto cómo fue que, con mi equipo, hemos llegado tan lejos.

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